インナーブランディングとは？重要性や方法を豊富な事例から徹底解説
ブランドコンサルタント･中江 翔吾
「インナーブランディングって何？」
「インナーブランディングは具体的にどう実践すればいいの？」
「インナーブランディングの成功事例が知りたい！」
ブランディングについて学んでいくと「インナーブランディング」という言葉に出会うと思います。
これは会社組織内、つまり従業員に向けて実施するブランディングのことです。
一般的にブランディングというのは、市場・消費者に向けて行う手法のことを意味していました。
つまり
- ブランドコンセプトの構築
- 商品設計
- ブランド体験の設計
- ブランディングデザイン
- プロモーション
などを実施し、ブランドの価値を高め、伝え、広めるという方法ですね。
この手法は、アウターブランディングとも呼ばれます。
確かに、これを実施することで、商品の価値も、認知度も、顧客満足度も高めることができるので、業績を拡大することは可能です。
ですが、会社組織の場合、このアウターブランディングだけでは不十分なのです。
というのも、ブランドを形作るのは、その組織に属する従業員一人一人の行動です。
従業員がブランドの価値体系を理解し、ブランドにふさわしい振る舞いができなければ、ブランドを確立することは難しいのです。
どれだけ立派なブランドコンセプトを作ったとしても、それが体現できていなければ、意味がありません。
実際に業績は右肩上がりで拡大していったものの、倒産した会社というのはたくさんあります。
その理由はシンプルで
- 会社が目指す方向性がわからない
- この会社にいても将来が見えない
- 自分の仕事が何に繋がっているか分からない
- お金・生活のため以外に働きがいを見出せない
- 社内の人間関係がギスギスしていて居心地が悪い
など、組織内の従業員が不満を抱えていて、いきなり辞めるなど、内部崩壊を起こすからです。
顧客満足度を支えるのは従業員です。
従業員が、真にブランドの価値体系を理解し、働きがいを見出し、
この会社で働けることが私の誇りであり、幸せ
という状態を作り出す必要があります。
今回の記事では、そんなインナーブランディングについてお伝えしていきたいと思います。
この記事を読んでいただければ、インナーブランディングに関する体系的な知識や成功事例だけでなく、具体的にどう実践していけばいいのかまでが分かるようになっています。
ぜひ、最後までお読みください！
1.インナーブランディングとは
まずは、「インナーブランディングとは何か」について解説していきます。
1-1.インナーブランディングの意味
ブランディングの目的は
- 認知度：どれだけ多くの人にブランドの名前が知られているか
- 知覚品質：伝わってる価値の度合い
- ロイヤルティ：顧客の忠誠度
という3つの総合力である「ブランド力」を高めることです。
このブランド力が高いと、ブランドの名前が全国的に有名で認知され、ブランドが持つ本当の価値が伝わり、一度、商品・サービスを購入した人がファンになるというサイクルを生み出せるので、
- 集客
- 売上
- 価格競争
- 採用
といった事業に関するありとあらゆる悩みから解放される状態になります。
これがいわゆるブランドが確立されている状態であり、ブランディングが目指すべき場所なのですが、この状態を実現していくための方法として
- アウターブランディング
- インナーブランディング
という2つの手法があります。
この二つの手法の違いは、ブランディングを実施する対象の違いです。
アウターブランディングの場合は、消費者を対象に実施するブランディングのことです。
アウターブランディングを一言でまとめるなら、ブランドの価値を創造し、高め、伝え、広めるということを実施します。
詳細は「ブランディングとは？正しい意味と実行4ステップを完全解説」という記事で解説したので、簡単にだけ触れておきます。
アウターブランディングは
- 記号の設計
- 記号の統一
- 認知の拡大
という3つのステップを実施します。
まず、記号の設計では、ブランドを認知した人が、そのブランドに対して抱くイメージを設計するということをやります。
今の時代は、どんな業種業界であれ、選択肢過剰の時代です。
インターネットがあるので、消費者は、何かひとつ商品・サービスの選択を行うにしても、無数のブランドから選ぶことができます。
無数のブランドの中から自社のブランドを選んでもらうためには、はっきりとした違いを持つことが非常に大切です。
例えば、カメラという商品一つとっても、消費者から
カメラということは分かるけど、他のカメラのブランドと何が違うのか分からない
というようなイメージしか抱かせることができていなければ、選ばれることはありません。
消費者から違いを認識されなければ、値段という明確に違いがわかる数字で比較されるようになり、価格競争に巻き込まれていきます。
この記号の設計というステップでは
自社のブランドはどういうブランドなのか？他社とは何が違うのか？
を明確に定義するということをします。
言い換えるなら、ブランドを認知してもらった際に、抱くイメージをコントロールするということをやります。
この記号の設計をすることで、消費者から他のブランドとの違い（＝価値）を認識してもらえるようになります。
次に設計した記号を事業に関わるあらゆる局面に落とし込むという作業を実施します。
これが記号の統一です。
設計したブランドのイメージは、実際に
- ロゴ
- 商品・サービス
- 販促物
といった目に見える形に落とし込む作業が必要になります。
目に見える形にブランドのイメージを落とし込むことで初めて、消費者にブランドが伝えたい印象を伝えることができます。
そして、伝えたいブランドイメージを目に見える形に落とし込むことで、そのブランドの価値が伝わり、一度、商品・サービスを購入すれば、リピートも口コミも起こしてくれるような状態を作り出すことができます。
ここまで来れば、あとは消費者に対して、ブランドの認知を拡大すればするほど、ファンが増えていくという状態を作り出すことができます。
これが認知の拡大であり、アウターブランディングの最終ステップになります。
この3つのステップを全て見ていただければわかるのですが、基本的には、実施する対象が消費者という外部であるということです。
これがアウターブランディングと呼ばれる所以です。
一方で、インナーブランディングとは、そのブランドに所属する従業員に対して実施するブランディングのことです。
インナーブランディングは、対象が社外ではなく、社内になります。
経営者が、どれだけ立派なブランドの方針を作ったとしても、その方針が現場で実際に消費者と接するスタッフが体現できていなければ意味がありません。
従業員の一挙手一投足がブランドを形作るのです。
ブランドを確立するためには、従業員に対して、
- どんなブランドなのか？他社とは何が違うのか？
- 何をポリシーとして大切にしているのか？
- 誰を対象にしているブランドなのか？
- 顧客にどうなってもらうことを理想としているのか？
- 何を目的にこの事業をしているのか？
というようなブランドの価値体系を浸透させる必要があります。
例えば、ディズニーランドを運営するオリエンタルランドは、リピート率は驚異の90%超えと言われていますが、これはスタッフにブランドの価値体系の浸透ができており、ブランドにふさわしい振る舞いを一人一人ができているからです。
ウォールト・ディズニーはディズニーランドに対する想いをこう語っています。
私はディズニーランドが、幸福を感じてもらえる場所、大人も子供も、ともに生命の驚異や冒険を体験し、楽しい思い出を作ってもらえるような場所であってほしいと願っています。（引用元：http://www.olc.co.jp/）
つまり、あらゆる世代が一緒に楽しめるようなファミリーエンターテイメントを実現したいということですね。
これが根本的な思想です。
そして、この思想を実現させるための「SCSE」というスタッフの行動基準もあります。
- S：Safety（安全）
- C：Courtesy（礼儀正しさ）
- S：Show（ショー）
- E：Efficiency（効率）
スタッフは何か行動する際に「S＞C＞S＞E」という優先順位で行動を取るようにします。
最初の「S」は「Safety（安全）」です。
お客様にとって安全で、安らぎを感じる空間を作ることがまず第一優先です。
次の「C」は「Courtesy（礼儀正しさ）」です。
この礼儀正しさは、言葉遣いなどの振る舞いが丁寧であることを表すのではなく、相手の立場に立った親しみやすいおもてなしをすることを意味します。
ディズニーランドには様々な老若男女、国籍問わず、様々な人がお客様として来園しますが、全てのゲストがVIPであり、心を込めておもてなしをします。
次の「S」はShow（ショー）です。
ディスニーランドでは園内を一つの「ショー」だという風に見立て、設計されています。
なので、そこで働くスタッフもショーの一部であり、演者の一人なのです。
例えば、ディズニーランドでは、一部のスタッフが、園内の清掃をする際に、ただ普通に清掃するだけでなく、それを見る人が楽しめるようにするパフォーマンスがあったりします。
これもこの行動基準によって成立したパフォーマンスなのです。
そして、最後の「E」は「Efficiency（効率）」です。
安全や礼儀正しさ、ショーという意識はまず、大前提として優先です。
それを無視した効率ではなく、上記の3つを実現するために、チームワークを発揮することで効率を高めていくことを意識するということですね。
この行動基準などのディズニーランドのブランドの価値体系があり、それが隅々のスタッフにまで浸透しているからこそ、高い顧客満足度を実現し、結果として90%以上のリピート率を達成しているのです。
1-2.インナーブランディングの重要性
断言しますが、アウターブランディングを実践すれば売上は伸ばせますが、一定のラインどこかで頭打ちします。
例えば、キントーンなどのグループウェアソフトを開発する「サイボウズ」という会社があります。
画像出典：https://docodoor.co.jp/
サイボウズは現在、年商130億円を超え、東証一部にも上場している日本を代表するグループウェアソフトを開発する会社です。
サイボウズは1997年に青野慶久さんが「世界一のグループソフトウェア会社を作る」というビジョンの元に創業されました。
画像出典：https://jinjibu.jp/
恐らく、サイボウズは、日本におけるグループソフトウェア開発会社の先駆け的な存在だったと思います。
商品の質も高く、業績はどんどん拡大し、なんと10年目の2006年には、東証一部上場を果たし、業績は年商30億円に到達します。
ですが、実は、華々しい業績の裏側では、悲惨なことが起きていました。
超ブラック企業だったのです。
基本的に、社員は、朝7時に来て、帰るのは夜11時です。
できる限り仕事をするのが当たり前
というのが社内の風土でした。
だから、夕方5時に始めた会議が、深夜の3時になっても終わらないこともよくあったそうです。
そして、青野社長は無慈悲な成果主義を採用しました。
社員をランクづけして、最低評価の人には、
次も同じ評価だったらやめてもらいますよ
と平気で告げていたそうです。
青野社長は
世界のトップを走るIT企業を相手にするなら、それが当たり前だろ
と思っていたようです。
これまで順調に業績は右肩上がりで伸びていたのですが、売上が30億円を超え出してから、頭打ちになります。
その時、青野社長は単純に
グループソフトウェアだけでは売上を伸ばすのは無理だ。市場規模の限界
という判断をして、本業とは関係のない9社に対してM&A（買収）を実行します。
この買収は単純に業績を拡大するためです。
ですが、このM&Aは失敗に終わり、業績はさらに悪化し、株価は暴落します。
なぜ、上手くいかないんだろう？
原因は分からないまま、次に優秀な社員がどんどん辞めていくという事態が起こり始めました。
離職率はなんと28%を超えていました。これは日本の平均の離職率の2倍の数値です。
もうちょっと給料を出してやるから
と引き留め工作をしても無駄でした。
どうやら何か根本的に自分の経営の仕方が間違っているんじゃないか
ということに気づき、青野社長はこれまでの自分のやり方を改めます。
まずは、全社員と30分の雑談を始め、
- この会社に対して思っていること
- 仕事に対して思っていること
などを聞き出しました。
そうすると、
親の介護があるから週2日は在宅勤務にして欲しい
子どもが小さいのでフルタイム勤務は厳しい
というような働き方についての要望や意見がとても寄せられるようになりました。
そこで初めて、青野社長は、社員のみんなと自分の考え方の違いに気付いたそうです。
そしてそこから、皆が働きやすいように、働きがいを感じられるように制度改革を始めていきました。
まさにインナーブランディングを実行していったというわけですね。
今では
- サイボウズで働いてよかった
- サイボウズで働くことに誇りを持てる
という感動体験を生み出す活動だけをしている感動課という部署まで設置しているそうです。
結果として、サイボウズはGPTWが主宰する「働きがいのある会社ランキング2位」を獲得する企業に生まれ変わり、業績も30億円から130億円にまで拡大しました。
M&Aに失敗した本業とは関係のない会社は全て売り払ったので、グループソフトウェアだけでそこまで伸ばしたのです。
離職率も4%まで下がっています。
この事例を知れば、アウターブランディングだけではブランディングは片手落ちであり、インナーブランディングも重要だということがわかると思います。
1-3.インナーブランディングの4つのメリット
では、続いてはインナーブランディングのメリットをご紹介していきます。
1-3-1.組織としての生産性が上がる
インナーブランディングの最初のメリットは「組織としての生産性が上がる」というものです。
インナーブランディングを実行すると
- 使命
- ビジョン
- 行動基準
という3つのブランドの価値体系が従業員全体にインストールされます。
このブランドの価値体系が従業員全員に共有されていると
どの選択を取るのがブランドとして正しいのか？
が一目瞭然になるので、判断に困ることや、判断で揉めることもなくなります。
例えば、ディズニーランドの園内の清掃について
- とにかく効率的にスピーディーにやるべきか？
- 清掃もショーの一部だと考え、来場者を楽しませるようにやるべきか？
という2つの選択肢があったとしても、「SCSE」という行動基準に照らし合わせれば答えはすぐに出ます。
間違いなく「清掃もショーの一部だと考え、来場者を楽しませるようにやるべき」です。
これはディズニーランドに所属する全従業員が賛同する意見だと思います。
効率的にとにかくスピーディーに清掃することだけを意識してたら、エンターテイメントではないですよね。
また、ブランドの価値体系があることで、従業員全体に行動の一貫性が出ます。
ブランドの価値体系こそが「正解」なので
- Aさんはとにかく効率的にスピーディーにやっている
- Bさんは非効率でも隅々まで丁寧に掃除している
- Cさんは掃除せずにパフォーマンスばかりやっている
みたいに全員がバラバラの行動をとることはあり得ません。
全ての従業員はブランドの使命やビジョンがわかっており、「SCSE」の行動基準に則って動くので、行動が統一されるのです。
この統一こそがブランドの世界観を守ります。
また、マイクロマネジメントも不要になってきます。
いちいち、全てに対して、細かな指示を出さなくても、その行動基準に照らし合わせれば、自ずと、上司の判断を伺わなくても、外れた行動はしなくなるからです。
従業員は自発的に、団結して、ブランドの価値を高める行動をしてくれるようになるので、生産性が上がるというわけです。
1-3-2.顧客満足度が上がり、リピートや口コミが増える
当然ですが、ブランドの価値体系が共有され、組織としてブランドの価値を高める行動を全従業員ができるようになれば、顧客満足度は高まります。
ディズニーランドは全従業員のブランドの価値体系を共有しているからこそ、リピート率90%以上という驚異的な顧客満足度を達成できているのです。
顧客満足度が高まれば
- リピート
- 口コミ
が広がっていくので、売上も自然と安定するようになります。
1-3-3.従業員の定着率がアップする
また、従業員の定着率もアップします。
インナーブランディングを実行すると、従業員は「働きがい」を見出すようになります。
なぜ、その会社で働いているのか？
世の中の95%以上の従業員は「お金のため・生活のため」でしょう。
普通、社会に出るまでも、出てからもそれ以外に働く意味を教わらないからです。
ですが、従業員がその目的で働いているようでは、定着率は上がりません。
というのもその働き方は常に「条件」と「労働力」との等価交換だからです。
この会社は、毎朝7時出社で、帰れるのはいつも終電。仕事の内容もキツイけど、高い給料をもらえてるからいいか
くらいの意識で働いている人とかはまさにそうですね。
こういう従業員って、自分に提示される給与や福利厚生や休みといった「条件」にしか興味がありません。
もし今の自分の会社以外で、より待遇の良い条件を出してくれる会社が出てきたら、そっちに簡単に移ってしまいます。
だから、大切なのは「お金のため・生活のため」以外の働く意味を見出してあげることです。
ブランドの価値体系を共有すると
自分の会社の使命って、こういう人をこんな風に幸せにすることなのか。自分の仕事にはこんな意味があるのか。
と気付けるようになります。
自分の一挙手一投足が、誰かの幸せに繋がっていることを実感できるようになるんです。
そうなると、人はお金や福利厚生や労働時間云々ではなく、ただその仕事をしていることが誇りで幸せに感じるようになります。
どれだけ待遇を良くしても、従業員の定着率は上がりません。
重要なのはブランドの価値体系を共有し、自分の仕事に働きがいを感じてもらうことなのです。
1-3-4.採用に困らなくなる
従業員がそれだけ幸せで、自分の仕事に誇りが持てるようになれば、自然と
この会社で働きたい！
という人は全国から集まってきます。
これは「ブランディングの成功事例【15選】から学ぶブランド戦略の極意」という記事でも紹介しましたが、義肢装具メーカーの中村ブレイスもそうですね。
画像出典：https://kindaipicks.com/
中村ブレイスの従業員の方は、自分が作る義肢装具が、体が不自由になった人の役に立っていることを誇りに思っています。
休日にも仕事がしたくて、こっそり出勤してくる人もいるそうです。
とにかく働きたくて、早く義肢装具を届けたくて、仕方がないのです。
これは従業員の方が、働きがいを感じている証拠です。
中村ブレイスがあるのは、島根県の石見銀山の麓です。
日本で最も過疎化が進んでいる地域で、人口も400人ほどしかいない町にも関わらず、日本中の若者が
就職したい
と希望が殺到しているのです。
特に今の時代はインターネットがあるので、リアルな口コミは広がりやすい環境にあります。
どれだけ秘密保持契約を盾にとって、従業員に会社の悪い口コミをさせないようにしても、噂はすぐに広まってしまいます。
逆に言えば、従業員が幸せで、満足していれば、そういう良い口コミも広がりやすいので、採用にも困らなくなるんですね。
2.インナーブランディングの実施方法
では、続いてはインナーブランディングの実施方法について解説していきたいと思います。
2-1.インナーブランディングの根幹
インナーブランディングの根幹は
従業員の意欲と働きがいがどれだけ高まる組織を作るのか？
に尽きます。
従業員の意欲が低かったり、働きがいが実感しづらい組織に、どれだけその企業の理念やミッションやビジョンを浸透しようとさせても上手くいかないからです。
では、どのようにすれば、意欲と働きがいが高い組織はできるのか？
一般的な企業では意欲や働きがいが低いのが普通です。
2017年に実施された米ギャラップ社の調査では、
日本の企業には「熱意あふれる社員」が6%しかおらず、「やる気のない社員」は70%にのぼる
という調査結果が出ています。
もちろん、これはあくまでも平均の調査結果ですが、肌感覚としてはどこの企業もそう変わらないと思います。
100人の組織で本当に仕事に熱意を持っているのは6人くらいのものです。
従業員を雇っていない時、会社が少人数の時は熱意が高かったのが、組織の規模が拡大するほど、従業員の意欲や働きがいは低くなり、生産性も落ちていくというのが一般的な組織です。
この組織の問題は、どれだけ経営者が優秀で、従業員想いでも、入社前は熱意あふれるメンバーが集まってくる組織でも起きます。
私自身、そんな企業事例をたくさん見てきたので、
従業員の意欲や働きがいが下がる原因は、経営者や従業員の資質や能力といった個別具体的な要素だけではないな
と思うようになりました。
様々な組織論を学び、この問いを突き詰めていったときに、辿り着いたのが
意欲や働きがいが失われるのは、組織運営の構造自体に原因があるのでは？
という結論でした。
2-2.トップダウン型の組織運営の限界
世の中に存在する99%の企業はトップダウン型の組織運営体制をとっているかと思います。
トップダウン型の組織では、階層構造の上部にいるリーダー層が組織の方向性に関わる意思決定を下し、リーダー以外のメンバーがそれに付き従うという形で、集団としての方向性を揃えていきます。
リーダーの役割は方向性を決め、その方向性を実行するように、メンバーの行動を管理・統制し、結果責任を負うことです。
重要なのは、この組織構造だと、メンバーの意欲や働きがいが長期的には失われていく傾向になってしまうということです。
というのも、人の意欲の源泉は
私は状況を所有し、コントロールできている感覚がある
という「オーナーシップ」にあるからです。
トップダウン型の組織構造では、このオーナーシップが階層によって異なります。
例えば、トップダウン型組織で最もオーナーシップが高いのは経営者です。
経営者は
- どんな商品を作るのか
- 今年の目標はどうするか
- 目標を達成するための戦略はどうするか
- 自分の給料をどうするか
- いつ出社するか
- どんなルールを作るのか
など、様々な意思決定に関して誰よりも強い権限を持って、基本的に自由に決めることができます。
これが「オーナーシップが高い」という状態です。
一方で、下層のメンバー層であればどうでしょうか？
上記の意思決定に関して、関われないという場合がほとんどじゃないでしょうか？
例えば、
ミーティングの前日までに新人は綺麗な座席表を作り全員に配らなければならない
というような社内ルールがあったとします。
ミーティングの目的が「課題を解決するためのアイディアを創造すること」であれば、この綺麗な座席表を作るという作業は不必要かもしれません。
そんな座席表を作る時間があるのであれば、リサーチに時間をかけた方が、ミーティングでは良いアイディアを出すことができるかもしれません。
そんなことを最近入社した新人が部署のリーダーに進言したら一体どうなるでしょうか？
恐らく一般的な企業であれば
まだ仕事も一人前にできないくせに、社内のルールに口出しするな
と一喝されて終わるでしょう。
これが「オーナーシップが低い」という状態です。
つまり「こういう方向性に変えたほうが良い」という状況があったとして、自分が変えようと行動を起こしても状況を変えることができないわけですね。
それはこの状況を変えるだけの権限が、そのメンバーには与えられていないからです。
トップダウン型の組織構造では、リーダーの意思決定や指示を忠実に守ることがメンバーに求められる訳なので、当然と言えば当然です。
ですが、トップダウン型組織のメンバー層はこのように
自分でコントロールができない
という様々な場面に直面します。
例えば
- 給与額
- 仕事内容
- 誰と働くか
- 誰を採用するか
- 出勤時間
- 社内ルール
など、コントロールができません。
だからこそ、メンバーは自然と意欲や働きがいが下がっていくのです。
そして、人は「コントロールできないこと」に関しては次第に無関心になっていきます。
例えば、先ほど「座席表は不要なのではないですか？」と部長に進言して一喝された新人のメンバーは、その後
どうやって創造的なアイディアが生まれるミーティングにするか？
ということに関して考えなくなります。
どうせ何か思いついたとしても、部長に一喝されて終わるからです。
それだったら、部長などのリーダー層の指示にただただ従っている方が良いという訳ですね。
結果として、気づけば、リーダーの指示しか聞かない、意欲が低い、指示待ちのメンバーだらけになっていきます。
そういったメンバーを束ねて、結果を出していかないといけないリーダー層も大変です。
というのも、メンバーは意欲が低く、無関心だからです。
何かミーティングを開いても、毎回限られた一部のメンバーからしか発言が出ないというような状態であれば、メンバーの意欲が下がってしまっている可能性が高いです。
でも、これに関しては、リーダーが悪いわけでも、メンバーが悪いわけでもありません。
ただただ、トップダウン型の組織構造では自然とそうなってしまうということです。
2-3.セルフマネジメント型組織という提案
では、一体、どうすればいいのか？
そこで今、世界で注目されているのが「セルフマネジメント型組織」という新たな形態の組織モデルです。
トップダウン型と比較して、図解するのであれば、このような組織形態になります。
セルフマネジメント型組織の中心コンセプトは
メンバーのオーナーシップの解放
です。
セルフマネジメント型組織では、トップダウン型組織でリーダーの役割とされてきた
- 意思決定
- 指示
- 行動管理
- 結果責任
をメンバーにも解放していきます。
組織というのは様々な個性を持つ人々が同じ目的・目標に向かって歩んでいく集団です。
これはトップダウン型組織であれ、セルフマネジメント型組織であれ同じです。
重要なのは、組織が目指す本来の目的・目標を達成していくことです。
トップダウン型組織では、バラバラな個性を持つ人々を同じ目的・ゴールに向かわせるために、リーダーが方向性における意思決定を行い、メンバーが決めたことを着実に実行するのかを管理・統制していくという形で組織を運営します。
一方で、セルフマネジメント型組織では、メンバーを管理・統制するのではなく、信頼し、組織の目的・目標を達成できるのであれば、やり方は任せていくという形で組織を運営していきます。
もちろん、最初からメンバーがリーダーと同じレベルで意思決定をし、自分の行動を管理し、結果責任を引き受けられる訳ではないので、ここはトレーニングをしていく必要があります。
セルフマネジメント型組織が成熟していくと、メンバーが自立して適切な意思決定ができるようになっていくので、いちいちリーダーが指示や管理をしなくても、任せるだけで組織が最善の方向へ向かっていくようになります。
メンバーは自分で意思決定を行い、状況を変えることができるようになるので、自然と意欲や働きがいも高まっていきます。
いやいや、そんなのは理想論だよ
と思われるかもしれませんが、実際にこの形式で組織運営をしている会社は、世界で15カ国・日本国内でも数十社以上あるので、効果も実証済みです。
業種業界は問いませんし、従業員2名以上〜3000名以上の組織でも機能する組織マネジメントの方法です。
日本国内の実績としては
- 平均年間成長率147%、離職率3%、就職人気企業ランキング第1位（製造業）
- 売上過去最高、平均離職率30%を超える業界で離職率3%を実現（歯科医院）
- 採用コストが1500万円から400万円に（化粧品メーカー）
- 年間売上目標達成率が80%から150%に大幅アップ（動画制作）
- 3年以内の新卒離職率が50%から3%にダウン（コンサルティング）
といったようなものがあります。
この組織マネジメントの手法は、ブラジル人の経営者のリカルド・セムラーが確立しました。
リカルド・セムラーは、ブラジルで製造業を行なっている「セムコ社」のCEOで、21才の時に父親から会社を継承し、6年間で業績を3500万ドルから2億12000万ドルまで成長させた、凄腕の経営者です。
「年間平均成長率147%」という業績の成長率も凄いのですが、それだけでなく、離職率が平均30%のブラジルで2%という数値を出し、国内の就職したい企業ランキングでも1位を獲得しました。
その実績とユニークな組織マネジメントの方法があまりにもすごかったため、世界中の企業が視察に訪れ、ハーバード大学をはじめとした、世界の76大学の研究対象にもなり、そのマネジメントの方法をまとめた、リカルドの著作は100万部を超える大ベストセラーとなり、次世代のマネジメントスタイルの権威となりました。
その後、このリカルドの組織マネジメントの方法はオランダのコンサルティング企業が体系化し、それが今世界15カ国に波及し、ライセンスパートナー企業や、私のような認定コンサルタントの手によって、日本でも広まりつつあります。
これまで組織マネジメントの世界では
業績と働きがいは両立しない
というのが常識でしたが、これを両立させてしまったのです。
このセルフマネジメント型組織の作り方について、このブログで解説すると、長くなりすぎるので、興味がある方は以下のブログ記事や動画コンテンツをご覧ください。
トップダウン型組織からセルフマネジメント型組織へ移行するための具体的なステップや成功事例も多数解説しています。
3.インナーブランディングの成功事例
では、最後にインナーブランディングに成功している企業の事例について紹介します。
インナーブランディングに
こういうルールや制度を採用すれば上手くいく
という明確な方法はありません。
組織によって集まっている人も違えば、これまでの歴史も違うので、重要なのは「自社らしい方法」を探っていくことです。
そういう意味でも働きがいのある会社の事例というのは非常に参考になると思います。
3-1.株式会社コンカー
まず、最初のインナーブランディングの成功事例が「株式会社コンカー」です。
画像出典：https://design-inc.co.jp/
コンカーはクラウドによる出張・経費管理サービスを提供している会社で
- 働きがいのある会社ランキング3年連続で第1位を獲得
- 社員の98%が働きがいがあると解答
するなど、従業員が非常に働きがいを感じている会社です。
これは当然、業績面にも現れています。
本社のコンカーテクノロジーズは米国のシアトル郊外にあり、日本法人の設立は2010年なのですが、創業以来、年平均96%という驚異的な成長を遂げています。
外資系ソフトウェア企業の日本市場からの営業の貢献は近年3~5%が平均と言われている中で、コンカーは13%もの貢献を果たしており、2016年から2019年までの3年間で、売上は5.9倍に成長しました。
そして、国内の経費精算市場全体では40.3%、SaaS型（クラウド）では50.5%という圧倒的なシェアを獲得しています。
コンカーが提供している出張・経費管理サービスは、トヨタ自動車、野村証券、三井物産、ファーストリテイリング、KDDI、LIXIL、花王、キリン、任天堂など、日本の時価総額トップ100企業の内の46社が利用しています。
コンカーの業績を支えるのは、コンカーのミッションを実現するべく、自発的に働く優秀な社員がいるからです。
コンカーでは、社員にできるだけ経営者と同じ視座の高さを持ってもらうために、ミッションやビジョン、それらを実現するための具体的な戦略、リソース面での制約、経営の課題も透明にするなどして、経営情報を徹底的に開示しています。
視座が高いと、社員同士、部署間の協力も始まりますし、指示されなくても、ビジョンや戦略の実現に向けて自発的に仕事に取り組むようになります。
コンカーでは、従業員に経営情報を開示するために、四半期に一度、社員全員が参加する「オールハンズミーティング」を開催しています。
オールハンズミーティングでは
- トップからの経営情報の開示
- 各部門のリーダーが自分の部門の事業状況や戦略の発表
- 新規事業の責任者から進捗状況の発表
- プロジェクトの成功事例の報告
- 各タスクフォースからの報告
- 新入社員の紹介
- 昇進した社員の紹介
- 社員の結婚・出産報告
- トップセールスやトップディールの紹介
- 感謝の手紙を多く受け取った社員の紹介
- 従業員アワードの受賞者の発表
などを行うそうです。
また、その他にも、会社の課題を抽出し、具体的な打ち手を考えるオフサイトミーティングも年に1回実施しています。
会社の課題を経営陣だけが発見し、解決策を見出すという組織のスタイルは古いです。
というのも会社の課題解決を経営陣だけに依存させると、その会社の伸び代は、経営陣の才覚だけで決まってしまうからです。
本当に競争力のある会社は、従業員の知恵も引き出して、現場の改善に当たります。
従業員の才覚も組み合わせた方がより何倍もの価値を生み出すことができるからです。
また、このオフサイトミーティングを開催する前には、従業員に
- 会社が抱える課題は何か？
- それをどうすれば解決できると思うか？
というアンケートを取るそうです。
経営情報を開示し、事前アンケートを取ることで、従業員も会社の課題解決に対して、積極的に取り組んでくれるようになります。
その他にもフィードバックの文化も根付いており、
- 上司→部下
- 同僚→同僚
- 部下→上司
など
相手の問題点に気付いているのに、伝えないのは悪だ
という考え方が社内で浸透しており、何か問題点があるときなどは、立場問わず、相手の成長を願って、フィードバックをするそうです。
また、直接言いづらいこともあると思うので、アンケートも実施し、そこで相手の
- 優れているところ
- もっと良くするためには
という2点を伝えるという施策も行なっています。
こうして従業員がお互いに高め合う文化が根付いているからこそ、従業員はさらに成長し、コンカーの躍進につながっているのだと思います。
3-2.株式会社サイバーエージェント
では、次のインナーブランディングの成功事例は、株式会社サイバーエージェントです。
画像出典：https://markezine.jp/
サイバーエージェントは、インターネットの広告代理店として最大の売上を誇る会社です。
1998年に創業し、業績は右肩上がりで伸びています。
- 1999年：社員数20名で、売上は4億円
- 2000年：東証マザーズに上場し、220億円の資金を調達
- 2010年：社員数1000名を超え、売上は940億円
- 2020年：社員数5500名を超え、売上は4785億円
この業績が右肩上がりが続いている背景にも、インナーブランディングがあります。
2000年頃まで、サイバーエージェントは、社内の従業員に目を向けるというよりも、市場や顧客などの外部に目を向け、どれだけ業績をあげたり、自社の商品・サービスを多くの人に広めていくのかということを考えてきました。
結果として、創業3年目で東証マザーズに上場します。
ですが、その直後、ITバブルが崩壊し、インターネット関連企業は世間からのバッシングに遭い、従業員がどんどん辞めていくという状況になったそうです。
藤田社長は、当時の時価で総額7億円の株の無償配布をするなどして、従業員の退職を食い止めようとしますが、食い止まるどころか、加速していき、最終的には退職率が30%を超えたそうです。
今の日本の平均の退職率の倍以上の水準です。
この状況を放置しておくのはマズイとなり、経営陣は社内の改革に乗り出します。
なぜ、これだけ辞めていくのかを追及していったら
- ビジョンや価値観が浸透していない
- 社員同士の繋がりが希薄
- 個人の尊厳を大切にして、一人一人を大切な人材として認知してなかった
というようなことが原因だと分かったそうです。
そして役員は一泊二日の合宿を行い、
- 現場の声を拾う会議の開催
- ビジョンを一つに絞る
- 価値観の明文化
- 社内報の強化
- 社員総会および社員表彰の強化
- 部活動支援制度の開始
などの改革を行っていきました。
まず、最初の「現場の声を拾う会議」について。
これはバージョンアップ委員会とも呼ばれ
- 役員
- 副社長
- 人事部長
- 営業部長
- 入社3・4年目の若手
を加えた10名で、隔週火曜日の朝7時半〜9時の時間帯で実施する会議のことです。
議題としては
- 今年の新卒の状況
- 各部署や現場の状況
- 社員総会について
など、今どんなことが起きているのか、現場の実態をよく把握できるものが挙げられます。
メンバーは、年に一度、現場で活躍している社員を1~3人を入れ替えます。
社員を巻き込むことで、現場に向けた経営陣のメッセージが伝わりやすくなり、新制度を作る時も現場を巻き込むことができるようになりました。
次の「ビジョンを一つに絞る」について。
サイバーエージェントには、元々
- フリー、フラット、フェアな社会を作ろう
- 時価総額10兆円の企業になる
- 最高のインターネットマーケティングカンパニーになる
などのビジョンが複数ありました。
ですが、ビジョンは事業の判断基準になるため、それが複数あることによって会議をしても意見が集約しないことが多々あったそうです。
なので、ビジョンは
21世紀を代表する会社を創る
の一つに絞りました。
また、このビジョンを実現するための価値観、行動規範も
したり顔の評論家よりも一生懸命な行動者の方があるべきサイバーエージェントの社員の姿である
などのように明文化して、クレドとして社員全員が持ち運べるようにしました。
これでサイバーエージェントの社員として、仕事にどう向き合うべきかという価値観が浸透するようになります。
また、「Cybar」というWEB上で社内報も立ち上げました。
社長含めて、役員全員がこのウェブサイト内でブログを執筆するので、従業員に経営陣の考え方を浸透させることができます。
また「私の履歴書」というコンテンツでは、管理職の社員が自分の人生の生い立ちを書くというモノもあり、それがきっかけで社内コミュニケーションが促進されたりもしています。
また、社員総会および社員表彰を強化することで、個人の活躍を認知して、成し遂げたことを褒める文化を作りました。
社員総会は、半年に一回、ホテルの宴会場を借り切って、実施します。
表彰されるのは毎回10人で、現場と事業部長、それに人事部が推薦し、最終的に役員が選びます。
選定基準は
仕事ができるだけでなく、人望もあって、みんなから信頼されている人
です。
単に業績などの数値で評価できる部分以外も重視していることから様々な部署の社員が表彰されるようになっています。
それ以外にも「締め会」と呼ばれる各部署ごとに、毎月、最も仕事を頑張って成果を出した人がMVPとして表彰される制度もあります。
また、部活動支援制度というものあります。
部活動は、役員が発足を承認すると活動をスタートでき、部員一人当たり月1500円が支給されます。
部活動に参加すれば、部署を横断した組織の繋がりができるので、もし悩みがあれば、他部署の上司に相談できます。
これは退職率の低減に寄与していて
直属の上司以外にも相談できる窓口が欲しい
という要望が社員からあって、これが形になったものです。
サイバーエージェントは2020年で上場して20年です。
好調な業績が続く背景には、どの企業も、このような社内の改革があります。
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