業績は伸びてきているが、従業員満足度が低く、離職率も高い

従業員のモチベーションが低く、一人一人の生産性が低い

多額の広告費や教育費をかけて人材を採用しても、優秀な人から辞めていく

指示待ちで、言われたことしかやろうとしない従業員が多いため、組織内でイノベーションが起きる雰囲気がない

一人一人が個人プレーに走り、部署間の連携はおろか、部署内の連携すらまともに取れていない

組織内のコミュニケーションが希薄化していて、社内の雰囲気が暗くて重い

会社を任せることができる、次の世代のリーダーが育っていない

はじめまして。

 

組織開発コンサルタントの中江翔吾と申します。

 

このページをご覧の方は恐らく、売上が上がり、組織の規模は拡大しているけど、

 

  • 従業員の離職率が高く、入社して3年以内にほとんどがやめていく
  • 仕事に情熱を持ち、常に目標へコミットし、働きがいを実感してる人が少ないように感じる
  • 指示待ちで、マニュアル通りにしか対応できない人の割合が増え、一人一人の生産性が低くなってる気がする
  • 会議を開いても、発言する人は限られており、全体として、創造的なアイディアが生まれない雰囲気がある
  • 部署間、上司と部下、同僚の間に溝があり、一致団結して、目標達成を追いかけるような雰囲気がない

といったような組織運営に関するお悩みをお持ちのリーダーの方だと思います。

 

上記の悩みは、組織が拡大していくにつれて、どんな企業も直面する課題です。

 

シンプルに言えば、「組織の規模は成長したけど、従業員の意欲や生産性が低くなってしまう」という問題です。

 

 

起業したてで1人の時、もしくは少人数の時は、メンバー全員が仕事への情熱があり、毎日、生き生きと働いていたのに、組織の人数が増えただけで、なぜ、これほど変わるのでしょうか?

 

新しく入った人が人として未熟で、仕事への情熱も能力も低く、優秀な人材じゃない人が多く入ったから、こうなったのでしょうか?

 

答えは「No」です。

 

問題は、各メンバーの個人の能力や情熱ではなく、組織をどう運営するのか?という「マネジメントの仕組み」にあります。

 

世の中にあるほとんど全ての企業で採用されているのが「トップダウン型」という組織マネジメントの方法です。

 

トップダウン型の組織とは、集団を階層に分け、経営者をトップに据え、その下の階層に経営幹部や部長などのリーダー陣を配置し、そのリーダー層の下に一般社員を配置するというピラミッド型の組織のことです。

 

トップダウン型の組織では、階層構造の上部にいるリーダー層が全体の意思決定を下し、リーダー以外のメンバーがそれに忠実に従うという形で、集団としての方向性を揃えていきます。

 

リーダーの役割は方向性を決め、その方向性を実行するように、部下の行動を管理・統制し、結果責任を負うことです。

 

確かに、この組織マネジメントの方法でも、売上を上げていくことは可能です。

 

優秀なリーダーが質の高い意思決定を行い、メンバーがその方向性に基づき着実に行動できれば、売上を上げることはできるからです。

 

ですが、このトップダウン型の組織は、メンバーの「意欲」が、構造的にどうしても低くなってしまうという問題があります。

 

 

というのも、人の意欲の源泉は「オーナーシップ」にあるからです。

 

オーナーシップというのは「自らが所有し、コントロールできる状態にある」と思える感覚のことです。

 

トップダウン型の組織では、階層によって「特権・情報・裁量・ルール」に差があります。

 

この差によって、階層構造の上部に上り詰めるほど、組織を自分の意思で自由に変えていくことができるようになります。

 

■ 例えば、トップの社長であれば「どんな事業をこれから立ち上げるのか?」「誰をリーダーとして採用するのか?」「どんな部屋で仕事をするのか?」「給与をどれくらいもらうのか?」といったことに関して、誰よりも強い権限を持って自由に決めることができますが、階層の下の一般社員はこういった意思決定には関わることはできないでしょう

 

自分が何か意思を持っても、問題意識を持っても、状況を自由に変えることができない。

 

トップダウン型組織だと、実際に状況を変えようと発言しても、変わらないという場合がほとんどです。

 

これこそが「オーナーシップが低い」という状態です。

 

人は、オーナーシップが低い状態が続くと意欲が低くなり、その領域に関して諦めが生まれ、次第に無関心になっていきます。

 

 

従業員の意欲が失われ、無関心になっていけば、従業員は仕事を「生活のため、お金を稼ぐための手段」として割り切り、最低限の仕事しかしなくなり、主体的には動かなくなります。

 

それが「目標にコミットしない姿勢」「経営理念が浸透していない」「楽しそうに仕事をしていない」「同じミスを繰り返す」「ミーティングで発言をしない」「指示だけは忠実に聞くけど、主体性はない」「急に離職する」というような行動へと繋がっていきます。

 

トップダウン型の組織運営は期間限定の短期決戦で、集団で何かを行うことに関しては一定の成果を挙げますが、長期的にはメンバーの意欲と主体性を奪ってしまうというのが最先端の組織マネジメント理論の結論です。

 

そして、優秀な人ほどこの「オーナーシップが低い」という状態に耐えきれません。

 

だからトップダウン型の組織では、優秀なリーダーや将来有望な若手から辞めていき、組織に残るのは「リーダーの言うことだけを忠実に聞く」メンバーしか残らなくなります。

 

だから、トップダウン型組織では常態的に「人が育たない」というような問題も発生します。

 

つまり

 

「業績と働きがいは両立しない」

 

というのが、これまでの組織マネジメントの世界での常識でした。

 

なので、組織マネジメントというと「従業員の生産性をいかに上げて、売上をアップさせるのか?」という点だけにフォーカスが当たるものばかりでした。

 

そんな中、ブラジル人の経営者のリカルド・セムラーが、トップダウン型に代わる新たな組織マネジメント手法を確立させます

 

 

リカルド・セムラーは、ブラジルで製造業を行なっている「セムコ社」のCEOで、21才の時に父親から会社を継承し、6年間で業績を3500万ドルから2億12000万ドルまで成長させた、凄腕の経営者です。

 

「年間平均成長率147%」という業績の成長率も凄いのですが、それだけでなく、離職率が平均30%のブラジルで2%という数値を出し、国内の就職したい企業ランキングでも1位を獲得しました。

 

つまり、リカルド・セムラーはこれまではあり得ないとされていた「業績と働きがい」を両立させてしまったのです。

 

 

その実績とユニークな組織マネジメントの方法があまりにもすごかったため、世界中の企業が視察に訪れ、ハーバード大学をはじめとした、世界の76大学の研究対象にもなり、そのマネジメントの方法をまとめた、リカルドの著作は100万部を超える大ベストセラーとなり、次世代のマネジメントスタイルの権威となりました

 

その後、このリカルドの組織マネジメントの方法はオランダのコンサルティング企業が体系化し、それが今世界15カ国に波及し、ライセンスパートナー企業や、私のような認定コンサルタントの手によって、日本でも広まりつつあります。

では、リカルド・セムラーが確立させた「セルフマネジメント型」の組織運営とは一体、どういうものなのか?

 

 

これは「意思決定の機会をメンバー全員に解放し、オーナーシップを高める」ということが基本的なコンセプトになります。

 

従来のトップダウン型では、組織の方向性に関する「意思決定」には一部のリーダーしか関わることが許されませんでした。

 

ここには「メンバーに意思決定を任せると、組織にとって大きな利益をもたらす適切な意思決定ができないから」という前提があります。

 

実際に、このことはほとんどの組織で言えることでしょう。

 

■例えば、急に明日から新入社員に「君の判断で全ての仕事を任せる」といったら、組織は立ち行かなくなるでしょう。トップダウン型の組織では「メンバーはリーダーと同じような適切な意思決定ができない」という大前提があります。だからこそ、リーダーには「意思決定をする」という強い権限が与えられているのです。

 

では、なぜリーダーは適切な意思決定ができて、メンバーは適切な意思決定ができないのでしょうか?

 

これには様々な要因が考えられますが、一つは「リーダーだけが知っていて、メンバーは知らない情報がある」という情報格差の問題があります。

 

■例えば「売上を立てるための方法を決める」という意思決定一つとっても、メンバーには「財務情報」「顧客情報」「経営方針」「過去のプロモーション方法と結果」といったような情報が開示されていない場合が多いです。

 

「セルフマネジメント型」の組織では、この意思決定をリーダーが一方的に行うのではなく、メンバーが一人一人適切な意思決定をできるように、情報を開示して、リーダーがそのサポートをしていきます

 

シンプルです。

 

 

例えば、社内のプロモーションを担当する新入社員が2人いるとします。

 

一方の新入社員は、「財務情報」「顧客情報」「経営方針」「過去のプロモーション方法と結果」といったような最適なプロモーション方法を考案するために必要な多角的な情報が開示され、経験豊富なリーダーのサポートも受けながら、自分でプロモーションの方向性を決めて実行し、結果責任を負います

 

一方の新入社員は、最適なプロモーション方法を考案するために必要な情報が開示されず、リーダーに指示されたことだけを実行します

 

1年後、どちらの新入社員の方が成長し、意欲と生産性が上がるでしょうか?

 

当然、これは前者です。

 

最初から任されたプロモーションを大成功させることはできないかもしれませんが、日々、最適なプロモーションを考えるための多角的な情報を読み取る訓練をし、未来を予測し、色んな人の意見を聞き、自分なりに試行錯誤していくからです。

 

自分なりに仕事を工夫する余白もあり、自分が出した仕事の成果によっては給与も上がるのであれば、意欲も非常に高くなるでしょう。

 

 

これが「意思決定の機会を解放し、メンバーのオーナーシップを高める」というセルフマネジメント型組織の基本コンセプトです。

 

つまり、一部のリーダーだけでなく、メンバーも組織に最善の結果をもたらす適切な意思決定ができるようにするということですね。

 

そうなれば、結果として、リーダーがいちいち全てのことに意思決定・指示・管理をしなくても、メンバーに任せるだけで、組織が上手く回るということです。

 

適切な意思決定ができるようになると、メンバーの自由度が高くなり、その自由を責任で応えるようになります。

 

しかも、働きがいも意欲も高まっているので、メンバー自身が成長するだけでなく、会社を辞めなくなっていきます。

 

「いやいや、そんな組織運営の方法は理想論だよ…」

 

と思われるかもしれませんが、実際にこの方法で組織運営をしている企業は国内でも数十社を超えています

 

今回の動画講座では、トップダウン型の組織からセルフマネジメント型組織への具体的な移行の方法について3ステップで解説していきます。

 

業績と働きがいを飛躍的に高めていきたいという方はぜひご覧ください。

第1話:平均成長率年間147%、離職率2%、就職人気企業ランキングNo.1を実現した!セルフマネジメントスタイルとは何か?

 

セルフマネジメントスタイルとは何か?

セルフマネジメントスタイルを導入した企業の国内事例

従業員の意欲と生産性が構造的に低くなってしまう理由

優秀なリーダーや将来有望な若手から辞めていく理由

なぜ、メンバーに意思決定を任せても、組織が崩壊しないのか?

人が育たないという問題を構造的に解決していく方法

セルフマネジメントスタイルを導入することで起こる3つの飛躍

第2話:組織内の信頼の土台を強固にする方法

 

セルフマネジメント型組織へ移行するために最初に取り組むべきこと

従業員の意欲を取り戻すためにリーダーができる3つのこと

効果的なチームを作る上で、Googleで最も重要な項目として挙げられている条件とは何か?

上司と部下、部署と部署、同僚と同僚の壁や溝をなくすために最も重要なこととは?

第3話:メンバーへの権限委譲を進め、セルフマネジメント型組織へ移行するための全体像

 

トップダウン型組織とセルフマネジメント型組織の根底に流れる思想の違いとは?

トップダウン型組織が今の時代に合わなくなってきている理由

メンバーに仕事を任せていく上で事前に合意しておくべき3つの項目

新入社員の年間で生み出す付加価値の総額が2倍になった事例

メンバーが組織のルールや制度づくりに参画できる仕組みとは?

第4話:単月売上過去最高!離職率3%を実現した歯科医院のコンサルティング事例解説

 

単月売上が1300万円から2000万円にまでアップした理由

全体会議でほとんど発言がなかったスタッフから問題を解決するための創造的な提案が多く集まるようになった理由

「給与が低い」という従業員の不満を一気に解決した方法

スタッフだけの努力で、これまで年間12件しか売れなかった高額な歯列矯正の治療メニューが3ヶ月で19件売れた理由

院長の意思決定率が100%から50%にまで下がっていったプロセス

第5話:採用コストが1500万円から400万円に下がった化粧品メーカーのコンサルティング事例解説

 

採用コストを1500万円から400万円に下げた方法

「この会社に自分の子どもを働かせたいと思いますか?」という従業員満足度調査の質問に対する点数が最も低かった状態から、従業員の紹介が続々と生まれた理由

メンバー1人1人のスキルに偏りがある状態を是正し、組織全体としての生産性をアップさせ、売上昨年対比150%にまで伸ばした方法

第6話:年間の売上目標達成率80%から150%にまで大幅アップした動画制作企業のコンサルティング事例解説

 

制作にしか興味がなかったクリエイターが営業にもコミットするようになり、成約率が2倍以上になった理由

完全なリモートワークでもセルフマネジメント型組織を作る方法

メンバー自身が主体的に「売上を立てるために、どんなことをチームに約束できるのか?」というコミットメントを宣言するようになった理由

社長が売上アップの方法を0から考案しなくても、部署のリーダーに任せて赤字を抜け出した方法

第7話:トップダウン型組織からセルフマネジメント型組織へと移行するための具体的なロードマップ

 

トップダウン型組織からセルフマネジメント型組織へ移行するための3ステップ

信頼の土台を強固にし、権限委譲を進めるためにコンサルティングで具体的に実行すること

優秀な個人ではなく、組織全体として創造的イノベーションが起こるために必要な条件

 

この動画講座を視聴した人はもれなく、無料の個別説明会にて、御社の組織の課題や目標をヒアリングした上で、セルフマネジメント型組織へ移行するための具体的なロードマップを提示する機会をプレゼントします。

 

本来このロードマップの作成は有料ですが、動画講座を視聴していただいた方には、無料でプレゼントいたします。

 

※こちらのロードマップを作成するには、御社の組織の詳細なヒアリングが必要なため、Zoomを通じた個別ヒアリングが必要となっていますので、予めご了承ください。

 

 

中江翔吾

組織開発コンサルタント / ブランドコンサルタント / セムコスタイル認定コンサルタント

 

1991年3月生まれ。大阪府出身。

 

大学在学中に、一流のデザイナーからグラフィックデザインを学び、フリーランスのデザイナーとして独立。

 

その後、インターネットを活用し、安定した集客モデルと、ブランドを構築し、仕事の依頼が常に2〜3ヶ月待ちに。

 

その後「志のある企業・個人をブランドに」をコンセプトに、デザインとマーケティングの力を使って、業種業界・個人・企業の規模を問わずに、ブランド構築のサポートを提供していたが、売上アップのサポートをすることだけでは、会社組織の課題が解決できないことに気づき、組織開発の世界へ。

 

日本でいち早くセルフマネジメントスタイルを導入し、ライセンスパートナーとなった「ENERGIZE-GROUP」から「トップダウン型」から「セルフマネジメント型」へ組織変革する方法を学び、現在は、認定コンサルタントとして、組織づくりのコンサルティングを中心に活動している。

 

 

「売上を上げるだけではなく、従業員にはもっと意欲高く、幸せに働いてもらいたい…」

 

そんな思いをお持ちの経営者の方にこそ、この動画講座は見ていただきたいです。

 

先ほども解説しましたが、トップダウン型の組織運営では、一時的に売上を上げることはできても

 

優秀なリーダーや若手から辞めていく

指示待ちで、言われたことだけしかしない

主体的に、積極的に、楽しそうに仕事をしていない

会社を全面的に任せられる、優秀な人材が育たない

上司と部下、部署間などに壁や溝があり、一体感がない

といった組織内の問題を解決することはできません。

 

その会社の未来は、一部のリーダーだけでなく、組織の大多数を占めるメンバーがどれだけ意欲高く働いているのかによって決まります。

 

従業員が意欲高く、満足して働くようになれば、自然と商品・サービスの質も上がり、更なる売上アップにも繋がるでしょう。

 

そして、その会社で働いていることが誇りであり、幸せだという風になれば、優秀なリーダーも若手も辞めなくなりますし、多くの新しい人材も呼び込むことができるでしょう。

 

そんな組織になっていくためには組織の構造を変えることです。

 

トップダウン型の組織では、どれだけ経営者が有能であっても、高い志を持っていても、メンバーの意欲は下がり、人が離れていきます。

 

そうならないきっかけを掴むためにも、ぜひこの動画講座で、「セルフマネジメントスタイル」という新しい組織運営の方法について知ることから始めてみてください。