働きがいとは？働きがいのある会社を作る方法や取り組み事例を徹底解説
ブランドコンサルタント･中江 翔吾
「働きがいとは？」
「働きがいのある会社を作るメリットって何？」
「働きがいのある会社を作る方法を知りたい」
働きがいのある会社を作れるかどうかは、その会社が長期的に繁栄・発展していくかどうかを決めます。
どんな経営者も
売上を上げたい
ということを第一に願う訳ですが、その売上を作り出す原動力となるのは従業員です。
従業員が
- この会社で働けて本当に幸せです
- この仕事に本当にやりがいを実感できます
- 月曜日が待ち遠しくて仕方ないです
と自然と思える環境を作れば、彼らが持っているエネルギーは目の前の顧客を喜ばせることに注がれ、リピートに繋がり、口コミは増え、売上は順調に伸びていきます。
ですが、逆に従業員が働きがいを実感しておらず
- 私は正当に評価されていないと思う
- この仕事にやりがいを感じない
- 月曜日が始まることが憂鬱
と不平不満を抱いているようであれば、彼らのエネルギーは目の前の顧客ではなく、「満たされていない自分」に注ごうとします。
例えば、自分が正当に評価されていないと感じるのであれば、もっと自分のことを評価してくれる転職先を探しながら、仕事は最低限のことをこなすだけになるかもしれません。
結果として、顧客満足度は下がり、リピートも起きず、悪い口コミが広がり、社長以外は誰も会社のことを考えなくなります。
そんな指示待ちで、主体性がない
最低限のことだけをこなす従業員がたくさんいる
という悩みを抱えている経営者の方は多い訳ですが、この悩みを解決する鍵になるのが「働きがい」です。
今回は「働きがいのある会社を作る方法や事例」について解説したいと思います。
この記事を読んでいただければ、働きがいに関する基礎的な知識や働きがいのある会社の事例だけでなく、実際に働きがいのある会社を作る方法についてもわかるようになっています。
ぜひ、最後までお読みください！
目次
1.働きがいとは？
では、まずは「働きがいとは何か？」について解説をしていきたいと思います。
1-1.働きがいとは何か？
働きがいについて解説する際に欠かすことができないのが「働きがいのある会社研究所（GPTW）」の存在です。
GPTWは世界100カ国・毎年6000社・約400万人以上の従業員を対象に「働きがいのある会社」について世界中のどこの機関よりも詳しく調査している団体です。
GPTWの定義によると、働きがいのある会社とは
- 働きやすさ
- やりがい
の両方が備わっている組織のことです。
働きやすさとは、快適に働き続けるための就労条件や環境のことで
- 福利厚生が手厚い
- 人事評価が公正
- 給与が適正に支払われている
- 育児休暇が取得しやすい
- 長時間労働がない
- ハラスメント対策が行われている
- 人間関係が良好
- 働く場所や時間を自由に選べる
- 従業員が自己成長するための研修制度が設けられている
といった取り組みがこれにあたります。
働きやすさが整っていなければ、快適に働けなくなり、従業員の不平不満に繋がっていきます。
一方で、やりがいとは
- この仕事ができて本当に楽しくて、幸せ
- 会社に行くのが待ち遠しい
- この仕事を通じてもっとお客様に貢献したい
- この仕事を通じてもっと成長したい
といった仕事へのモチベーションに直結する精神的な充足感です。
今、国を挙げて実施されている「働き方改革」は
働く人々がそれぞれの事情に応じた多様な働き方を選択できる社会を実現するための改革
で「働きやすさ」を整えていくことに注力があたっていますが、それと同時に「やりがい」を高めていくことも重要です。
というのも、どれだけ働きやすさが整っている会社であったとしても、そこでやりがいを実感できなければ、仕事への意欲は低いままで、生産性や業績の面でプラスをもたらさないからです。
働きやすさは不平不満に直結し、やりがいは意欲へと直結すると理解すれば良いでしょう。
どちらかが重要というわけではなく、両方高めていくことが大切です。
どれだけやりがいを感じる仕事であっても、快適に働けないような就労条件や環境であれば、不平・不満に繋がり、離職などにも繋がってしまいます。
とにかく、働きがいとは「働きやすさ」と「やりがい」の両方を兼ね備えた概念であるということを押さえておきましょう。
1-2.働きがいと業績の関係性
ただ、残念ながら世界でも日本でも「働きがい」を高めることに関して、具体的なアクションにまで実行している企業はまだまだ少ないのが現状です。
例えば、アメリカの大手調査会社のギャラップ社は、日本企業で働く社員の中で
- 熱意ある社員：6%
- 熱意が低い社員：71%
- 熱意が全くない社員：23%
という調査結果を発表しています。
世界の平均で見ても「熱意ある社員は15%」で、一般的な企業では所属社員の「85%~95%」は働きがいを実感できてないということです。
これは恐らく、多くの経営者が「働きがい」を高めることが「業績」を上げることに直結することを理解していないからでしょう。
ですが、GPTWでは30年以上にわたって働きがいのある企業を調査し、業績と働きがいは直結するとの結論を出しています。
ある独立系の投資会社がフォーチュン誌の「働きがいのある会社100」に選ばれた上場会社の投資実績を10年以上にわたって追った。毎年のランキングに従ってポートフォリオの銘柄を入れ替え、シミュレーションを行ったところ、「働きがいのある会社」に投資した場合の累積リターンは、株価指数のラッセル3000やラッセル1000の3倍近くになった（『世界でいちばん働きがいのある会社 マイケル C. ブッシュ＆GPTW調査チーム、 笹山 裕子』）
これはある意味、当然の結果です。
「売上・利益を最大化したい！」というのであれば、まず重要になってくるのは「顧客満足度」を高めていくことです。
顧客のニーズを満たし、喜んでもらえれば、それがリピートや口コミに繋がっていくので、自然と業績は高まっていきます。
では、顧客満足度を高めるためにはどうすればいいのか？
そこで鍵になっていくのが従業員の幸福度の指標である「働きがい」です。
想像してもらえれば分かるのですが、幸福度が高く
- この会社で働けて幸せ
- この仕事は自分の夢であり、やりがいを感じる
- お客様にもっと喜んでもらいたい
と従業員が自然と思えるのであれば、彼らのエネルギーは目の前のお客様を喜ばせることに向かいます。
ですが、幸福度が低く
- 私は正当に評価されていない気がする
- 会社に行くのが億劫になる
- 給与や待遇に不満がある
- 上司や同僚が嫌い
と従業員が不平不満を抱きながら仕事をしていたら、彼らのエネルギーは目の前のお客様を喜ばせることに向かいません。
従業員は自分が幸せじゃなくて、満たされていない状況であれば、自分のエネルギーを目の前の顧客ではなく、自分に向けるようになってしまいます。
例えば
会社から正当な評価を受けていない
と感じる社員であれば、もっと自分のことを評価してくれる会社を探すために転職活動をしながら、目の前の仕事を最低限こなすだけのように仕事をするかもしれません。
最低限のことをマニュアル通りにこなすだけの仕事の仕方をしていては、高い顧客満足度を得ることは難しく、最終的には業績が下がってしまうことに繋がっていくというわけですね。
だからこそ、業績を高めていきたいのであれば「働きがい」を無視することはできないということです。
1-3.働きがいに注目が集まる背景
日本において「働きがいを高めていくこと」は以前に比べると、多くの企業が関心を寄せるようになってきています。
その背景には
- 労働人口の減少
- 人材の流動化
があります。
日本では加速度的に少子高齢化が進んでおり、内閣府の予測では2060年までに日本の人口は日本の人口は8674万人にまで減少し、その半数が60歳以上になると言われています。
完全に労働市場は、買い手市場ではなく、売り手市場となっており、求職者も魅力的な条件や環境だけでなく、働きがいを求める傾向が強くなっています。
なので、働きがいが低い会社は、求職者が集まりにくくなります。
また、SNSや口コミサイトの普及によって、働きがいは可視化されるようになっていることもこの傾向を加速させています。
そして、日本では終身雇用制度が崩壊して、
転職することが当たり前
の世の中になりました。
求職者と企業を繋げるマッチングサービスも普及しているので、会社を辞めること自体のハードルが以前より低くなっています。
働きがいを実感できなければ、人がすぐに辞めてしまいます。
人材の流出は
- 顧客の流出
- ノウハウの流出
- 教育コストの増加
- 新規人材の確保
などに繋がり、会社にとっては大きな損失となることもあるため、今、働きがいを高めることに注目が集まっているという訳です。
2.働きがいのある会社を作る3つのメリット
では、続いては働きがいのある会社を作るメリットについて。
2-1.従業員の意欲と主体性が高まる
働きがいのある会社に勤めている従業員は、まず何よりも仕事に対する意欲が高いです。
以下は、実際にGPTWの「働きがいのある会社」に認定された、シンクロニー・フィナンシャルに勤める実際の従業員のコメントです。
職場に来て、自分のチームはもとより、他のチームの従業員に会うのも好きです。会社の方針は公正で、いつも尊重してもらっています。指示される仕事には意味があり、やりがいがあり、何よりも自分が役に立っていると感じられます。仕事をしに来ているという感じはなく、職場も家庭生活の延長のように感じています。そのおかげで、出社し、そこで全力を尽くすことが、無理なくできます（『世界でいちばん働きがいのある会社 マイケル C. ブッシュ＆GPTW調査チーム、 笹山 裕子』）
この従業員にとって仕事は「生活のために我慢すべき苦痛なもの」ではなく、楽しいことはもちろんですが、「生きる意味を実感できる人生そのもの」のように感じていることが分かるかと思います。
仕事を「生活のために我慢すべき苦痛なもの」と捉えている従業員は主体性が少なく、指示された最低限の仕事以上はしようとしません。
なので、会議を開いても発言が少なかったり、意見を求めてもアイディアが出ないということが頻繁に起きます。
自分の考えがないということは、その仕事に対して深く考え、向き合っていないという証拠です。
一方で、仕事を「生きる意味を実感できる人生そのもの」のように感じている従業員は主体性を発揮します。
コメントを見ても分かるように、彼らにとっての喜びは「顧客や社会に役立っている」という実感であり、それをどんどん追求するようになっていくので、指示された以上の仕事をするようになります。
彼らにとって仕事は、他人に止められても思わずやってしまう「遊び」のようなものです。
だからこそ、働きがいのある会社に勤める従業員からは、様々なアイディアやイノベーションが生まれていきます。
2-2.生産性と業績が向上する
また、先ほども紹介したように、この従業員の意欲の高さと主体性は、生産性と業績向上に直結します。
例えば、GPTWの働きがいのある会社ランキングで「若手部門第1位」を獲得したことがあるコンサルティング企業「ENERGIZE-GROUP」の事例を見るのがわかりやすいでしょう。
2018年頃まで、この「ENERGIZE-GROUP」の働きがいは低く、新卒2年目以下の年間の付加価値総額は500万円程度でした。
当時のコンサルティング企業の新卒2年目以下の年間の付加価値総額の平均が2000万円だったので、平均の1/4程度の生産性でした。
ですが、そこから組織改革を実行し、働きがいの高い組織へと生まれ変わったことにより、新卒2年目以下の年間の付加価値総額は「500万円」から「2300万円」にアップしたそうです。
しかも特徴的なのは、その過程で社長の意思決定率が「100%」から「20%」へと下がったことです。
つまり、働きがいが高まり、従業員の意欲や主体性が回復したので、従業員に権限委譲を進めても、過去最高業績を更新し続けることができるようになったということです。
2-3.離職率が低下し、人材育成に繋がる
そして、働きがいが高まっていくと、離職率が低下します。
GPTWの調査によると、ミレニアル世代（1981年から2004年までに生まれた人たち）で、現在の会社に働きがいを感じていない場合、これからも同じ会社に長く勤めようと考えている人は5%に満たないそうです。
一方で、ミレニアル世代で、働きがいを感じている場合、90%が「これからも長く働きたい」という回答をしています。
働きがいを実感していれば、離職率は低くなるということですね。
実際に働きがいと離職率は連動している場合は多く、先ほどのENERGIZE-GROUPでは、組織改革を実行する前までは「3年以内の新卒離職率が85%」もありました。
ですが、そこから働きがいを高めたことによって「3年以内の新卒離職率は6%」にまで下がりました。
コンサルティング業界の平均離職率が「20%」ほどなので、離職率の水準がかなり低くなっています。
先ほども言ったように、離職に伴う人材の流出は
- 顧客の流出
- ノウハウの流出
- 教育コストの増加
- 新規人材の確保
に繋がり、会社にとって大きな損失となります。
なので、働きがいを高めていくことが非常に重要になっていきます。
3.働きがいをつくる5つの要素とは？
では、続いては働きがいを作る要素について解説をしていきます。
GPTWでは従業員から見た働きがいのある会社を
従業員が経営者・管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている人たちと連帯感を持てる会社
と定義をしています。
キーワードとなるのは
- 信頼：信用・尊敬・公正
- 誇り
- 連帯感
という要素です。
GPTWではこの要素を中心に設問を作って、働きがいのある会社を選んでいるので、この要素に基づいて解説をしていきたいと思います。
3-1.信頼
まず、働きがいを形成する要素として最も大切なのが従業員とマネジメント（経営・リーダー層）の間における「信頼」です。
信頼とは、相手の未来を無条件に信じることができるという状態です。
信頼は
- 信用
- 尊敬
- 公正
の3つの要素によって成り立っています。
信用は、従業員がマネジメント層の能力や誠実性を信じることができるかどうかという要素です。
従業員とマネジメント層の信用がしっかりと築かれている組織では、従業員が会社の方向性や事業計画などの妥当性を認識し、疑問なく、同じ目標・目的を追いかけることができています。
また、疑問がある場合は、マネジメント層が従業員としっかりコミュニケーションをとって、不信感を払拭する努力もしています。
一方で、信用が築かれていない組織でよくあるのは、マネジメント層が言行一致をしない場合です。
方向性や目標や事業計画をマネジメント層が一方的に掲げるものの、それに向けて決めたことを実行されなかったり、コミュニケーションなく、計画の変更などを頻繁に行う場合は、従業員から不信感が生まれてしまいます。
2つ目の要素の「尊敬」は、マネジメント層が従業員一人一人を一人の大人として配慮し、尊重しているかという度合いです。
この尊敬が高いレベルの組織では、新卒の新入社員であっても、リーダーの役職に就くベテランの社員であっても、一人の人として尊重します。
例えば、仮に新入社員が経験不足や知識不足によって、提案する意見が的外れなものであったとしても
もっと考えてから発言しろ。皆んなの時間を奪うな。もっと仕事を一人前にできるようになってから発言しろ
と頭ごなしに否定するのではなく
意見やアイディアを提案してくれてありがとう
という感謝の言葉から入って、フィードバックを行います。
なので、傾向として、マネジメント層は、従業員を指示を実行するだけの駒として見るのではなく、積極的に意見を求めたり、意思決定に参画させます。
3つ目の要素の「公正」は、マネジメント層が従業を公平、中立に扱っているかという度合いのことです。
公正のレベルが高い組織は
- 事業運営で得られた利益が適切な報酬制度に基づいて分配されている
- 年齢・性別・人種などによる差別がない
- 人事評価にエコひいきがなく、誰に対しても公正
という特徴があります。
従業員は全ての意思決定に対して「納得感」を持っているというイメージです。
公正さが高い組織では、マネジメント層の隠し事がなく、組織全体として情報の透明度が高いというのも特徴です。
3-2.誇り
続いては「誇り」について。
「誇り」のレベルが高い会社は、従業員が仕事の意味や意義を理解して、自分たちの仕事がどれだけ顧客や社会に貢献することに繋がっているかを理解し、仕事の目的を達成することに自負を持っています。
先ほども言ったように仕事を「生活のために我慢すべき苦痛なもの」と捉えるのか、「生きる意味を実感できる人生そのもの」と捉えるのかで、従業員のパフォーマンスは大きく変わります。
「誇り」のレベルが高い会社は
私たちがやっている仕事にはどんな意味や意義があるのか？
を社内全体であらためて問い直し、「ビジョン」という形で共有している場合も多いです。
例えば、先ほど紹介したコンサルティング企業「ENERGIZE-GROUP」は
月曜日が待ち遠しくなる社会を作る
というビジョンを作成しています。
今、日本企業で働くほとんどの人は、月曜日が始まることを憂鬱に感じています。
そんな社会が、働きがいが高まることによって「月曜日が待ち遠しくなる社会」になれば、どれだけ面白い社会になるでしょうか。
想像するだけでもワクワクするような仕事の意義を言語化することは「誇り」を高めることに繋がります。
ビジョンの作成に興味がある方は「ビジョンとは？ミッション・バリューとの違いや効果的な作り方や事例を徹底解説」という記事も併せてご覧ください。
3-3.連帯感
そして最後の要素が「連帯感」です。
「連帯感」は、従業員同士がどれだけ協力し合えるような関係であるかという指標です。
連帯感の高い組織では
- 従業員一人一人が大人として尊重される
- 安心して気兼ねなく、自分の考えを伝えられる
- お互いが助け合えると信じ、実際に協力している
- 否定されず、個性を発揮できる
- 他の人の成功を自分ごとのように喜ぶことができる
- 同僚ではなく、家族や仲間という感覚を持っている
というような特徴を持っています。
一方で連帯感の低い組織では
- 積極的に助け合わない
- 困ったことがあっても相談できない
- 違和感があっても指摘しない
- 喧嘩や対立が頻繁に起きている
- えこひいきや差別がある
というような特徴を持っています。
4.働きがいのある会社の5つの特徴
では、続いては働きがいのある会社の特徴について解説をしていきます。
4-1.メンバーのオーナーシップが高い
まず、働きがいのある会社は例外なく、メンバーのオーナーシップが高いです。
オーナーシップとは
私は、状況を所有している、コントロールしている、変えることができる
と思えている感覚のことであり、人の意欲の源泉です。
例えば、メンバーの一人が「今年は、昇進して、自分の給与をもっと上げていきたいな」と思ったとします。
この場合、オーナーシップが低い組織に所属していると、そのメンバーは
とはいえ、そんな希望を口に出しても、この会社で給与が上がるわけないもんな。そんなこと言ったら社内での立場も悪くなるし、上司に怒られそうだから言うのはやめておこう
と発想し、何も行動を起こそうとはしません。
ですが、オーナーシップが高い組織に所属すると、
どうすれば今の給与を希望額に上げていけるのかを一度、上司に相談してみよう。この会社では自分の頑張りと結果次第で給与は上げていけるし、周りからも応援されるから積極的に行動すればいい
と発想して、実際に行動に移していきます。
どちらの会社の方が働きがいが高い会社なのかは、言うまでもありません。
メンバーが
こうなったらいいな。ああなったらいいな
という希望を持った時に
私の頑張り次第で、その望みを実現することができる
と自然と思える環境を整えているかどうかが大事だということです。
ですが、一般的な会社では、このメンバーのオーナーシップは低い傾向にあります。
というのも、多くの会社では、階層によってオーナーシップの差が生まれやすい「トップダウン型組織」という組織構造が採用されているからです。
トップダウン型組織では、階層によって与えられている
- 権限
- 情報
- 責任
に差があります。
経営者は、誰よりも権限と情報と責任を与えられるので、
- 今年の売上目標
- 新規事業の内容
- 評価制度や給与の決め方
- 働く場所や時間
- 働き方や社内ルール
- 役職の任命
などに関して、自分の興味・関心に従って自由に意思決定をし、自分の望む状況を作り出すことができますが、メンバー層はそういった意思決定に関わることすらできない場合がほとんどです。
メンバー層には、適切な意思決定をするために、必要な「権限・情報・責任」が解放されていないからです。
なので、メンバーが
もっと自分を公正に評価してほしい
給与や待遇を改善してほしい
働き方の多様性を認めてほしい
と思っても、口にすら出せない場合がほとんどです。
つまり、オーナーシップが低い会社は、仕事において、自分の理想を実現し、追求することが難しいということです。
オーナーシップは、働きがいの中でも「やりがい」に大きく関わる要素で、やりがいとは、仕事における精神的充足であり、自己実現です。
働きがいがのある会社は、オーナーシップが高く、仕事において、自分の理想を実現し、追求することができます。
4-2.心理的安全性が高い
2つ目の特徴が「心理的安全性が高い」ということです。
心理的安全性とは
率直な意見、素朴な質問、違和感の指摘が、いつでも誰でも気兼ねなくできる度合い
のことです。
つまり、どんな立場の人であれ、安心して、気兼ねなく、自分の意見を述べることができる組織は心理的安全性が高いということです。
心理的安全性が高いと
- 誰からも意見や提案が活発に起こる
- 反対意見を歓迎される
- 誰に対しての違和感も伝えられる
- 挑戦することを賞賛される
- 感謝が飛び交っている
- 報連相が早い
- 気軽に上司に相談できる
- わからないことがあればすぐに質問できる
- 失敗しても叱責されず、どう挽回するかを建設的に考えてくれる
- ミーティングでは様々な角度から活発な議論が起こる
- 前例や実績がなくてもアイディアを試せる
というような特徴があります。
一方で、心理的安全性が低く、周りに配慮し、自分の本音や意見を言い出せないという組織は心理的安全性が低いということです。
心理的安全性が低くなると
- 上司に自分の意見を率直に伝えることができない
- 反対意見を伝えることができない
- 空気を読み過ぎてしまう
- 改善案が思いついてもすぐに共有できない
- 違和感を指摘できない
- 問題が発覚したら隠蔽してしまう
- 報連相が遅い
- 前例や実績がないものは即座に否定される
- 新しいことに挑戦しようとすると多くの人から否定される
- わからないことがあっても気軽に質問できない
- 失敗した時に叱責される
- ミーティングで特定の人しか発言しない
- 周りの目が気になる
といったことが起きてしまいます。
心理的安全性は
パフォーマンスが高いチームを作る上で最重要の条件である
とGoogleが発表したことで注目を集めました。
実際に数百チームを4年にわたって調査した結果、心理的安全性が高いチームは、離職率が低く、収益性が高かったそうです。
心理的安全性は、働きがいにおいては「働きやすさ」に大きく関わってきます。
この心理的安全性については「心理的安全性とは何か？4つの効果と心理的安全性が高い組織の作り方」という記事でも詳しく解説しているので、興味がある方はこちらもご覧ください。
4-3.働きやすい環境をメンバー主体で作ることができる
3つ目の特徴ですが「働きやすい環境をメンバー主体で作ることができる」ということです。
働きやすい環境とは一般的に
- 福利厚生が手厚い
- 人事評価が公正
- 給与が適正に支払われている
- 育児休暇が取得しやすい
- 長時間労働がない
- ハラスメント対策が行われている
- 人間関係が良好
- 働く場所や時間を自由に選べる
- 従業員が自己成長するための研修制度が設けられている
といったことがよく事例として挙げられます。
こういった取り組み事例を参考に、施策を実施していくことが働きやすさを高めていくことに直結する訳ですが、この働きやすい環境を作る際に、マネジメント層がトップダウンで指示・命令をベースに改革を行わないことが大切です。
というのも、働きがいというのは、従業員がどう感じるかで形成されるからです。
働きやすい環境とは何か？
この答えは、会社に所属している従業員が日頃、何を感じ、どこに働きにくさを感じているかによって変わります。
その現場のメンバーの意見を聞かずに、トップダウンで他社の事例を参考にしながら、改革を行なってしまうと、現場のメンバーのニーズとずれてしまって、上手くいかないことが多々あります。
働きがいのある会社は、働きやすい環境を作るために、どんな役職の従業員でも参加して、意見を述べることができる定例ミーティングを開催しています。
4-4.情報の透明度が高い
働きがいのある会社の4つ目の特徴ですが「情報の透明度が高い」ということです。
先ほども言ったように、一般的なトップダウン型の組織では、階層によって開示されている情報量の差に大きな乖離があることが多いという話をしました。
なので、よく現場で起こっていることが
- 経営戦略
- ビジョン
- 今年の目標
- 財務情報
- 顧客情報
- 人事評価の基準
といった情報は経営層だけが知っていて、メンバー層はよく知らないということです。
ですが、こういった情報を開示していくことは、働きがいのある会社を作っていく上でとても重要な要素です。
というのも
情報が透明かどうかは
- 信頼関係
- やりがい
に大きな影響を与えるからです。
例えば、
なぜ、私の給与はこれだけ低いのか？
という不平不満を持っている社員がいるとします。
この不平不満を解決する方法は簡単で、財務情報をオープンにすることです。
財務情報をオープンにすれば
全く知らなかった。うちの会社って3年連続赤字を計上していたのか。それなら給与を上げられないのも理解できる。なら、もっと頑張って会社の売上を作っていくので、もし売上が改善したら、給与交渉させる機会をください
というようなコミュニケーションが取れるようになって、不平・不満は解消します。
何でもかんでも情報を透明にすればいいよいうことではありませんが、従業員にとって有益で必要な情報というのはオープンにするべきです。
有益で必要な情報を隠すからこそ、組織全体に不信感が生まれるのです。
また
- 会社がどこに向かっているのか？
- 目標に対する今の現在地はどこか？
- 何のためにこの会社は存在しているのか？
- どれくらいの売上が上がっていて、課題は何か？
といった情報が開示されるかどうかも、仕事のやりがいにも大きく影響していきます。
こういった情報がオープンになっていれば、今、自分のこの目の前の仕事は、目の前のお客様のお役に立ち、会社が目指すワクワクする未来の実現に繋がっているんだと実感しながら、仕事に取り組むことができるので、パフォーマンスが大きく変わってきます。
働きがいのある会社は、例外なく情報の透明度は高いです。
5.働きがいのある会社ランキング（2023年版 ）
では、続いては、GPTWが認定する「働きがいのある会社ランキング（2023年・日本）」を紹介していきたいと思います。
働きがいのある会社ランキングは
- 大規模部門（1000人以上）
- 中規模部門（100人〜999人）
- 小規模部門（25〜99人）
という3つの部門から構成されています。
それぞれの部門のトップ3の企業を紹介したいと思います。
5-1.大規模部門（1000人以上）
第1位は、情報通信業・シムコシステムズです。
GPTWの評価ポイント
パーパスにある「すべての人にインクルーシブな未来を実現する」の通り、多様な構成員の全員の働きがいが非常に高いレベルです。組織が大規模になるほど簡単なことではありませんが、サーベイから収集された声に耳を傾け取り組みを継続されてきた成果と言えるでしょう。
第2位は、情報通信業・セールスフォースジャパンです。
GPTWの評価ポイント
一人一人が自律性や主体性を発揮できるように、多様な個人が働きやすい環境づくりを徹底しています。特に、能力開発の機会や自社らしい福利厚生に満足しており、仕事に行くことを楽しみにしている従業員が多い点が特徴的です。
第3位は、運輸業・郵便業のDHLジャパンです。
GPTWの評価ポイント
”Connecting People, Improving Lives”のスローガンの下、ピープル ファーストの戦略を掲げ、働くために最適な場所を作るためのあらゆる手を尽くしています。その結果、従業員は連帯感の高い風土や、働きやすい環境について高く評価しています。
5-2.中規模部門（100人〜999人）
中規模部門の第1位は、情報通信業・コンカーです。
GPTWの評価ポイント
「働きがいを高めることは経営戦略である」という考えのもと、ビジョンやコアバリューと繋がりのある数多くのオリジナルの施策が展開されています。経営トップ自らブラッシュアップ、実践に関与している施策も多く、仕事に行くことが楽しみ、安心して働ける、などの評価も高いです。
第2位は、学術研究、専門技術サービス業のアチーブメントです。
GPTWの評価ポイント
マネジメントとの信頼関係構築のため、CEOが直接的な接点を保つ工夫が凝らされている点がこの会社の特徴的な点です。また、そうした信頼構築の土台として優れた育成・評価制度が整備・運営されている点も高く評価されています。
第3位は、製造業・CKサンエツです。
GPTWの評価ポイント
努力する人にしっかりと報いることが明確に示されており、その実現のためきめ細かく報酬・人事制度や環境整備、福利厚生など多くの施策が実行されています。その結果、従業員は報酬の納得感や充実した能力開発について高く評価しています。
5-3.小規模部門（25〜99人）
小規模部門の第1位は、情報通信業・あつまるです。
GPTWの評価ポイント
全従業員のビジョンの集合体＝会社の経営計画とすることにより、従業員一人ひとりが自身のビジョン実現のために働きやりがいを感じることができています。自社独自の福利厚生も充実しており、働きやすさも高く評価されています。
第2位は、情報通信業・現場サポートです。
GPTWの評価ポイント
理念である「チームを活かす、だれもが活きる」をベースにした、人の潜在能力が最大化されるための環境や制度が整えられています。また、ほとんどの従業員が仕事や職場環境に関する意思決定に参画できていると感じている点も特徴的です。
第3位は、製造業・バーテックです。
GPTWの評価ポイント
経営理念の「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類・社会の、心と技術における進化発展に貢献する」はすべての企業活動の拠り所となっており、全員が携帯するフィロソフィーブックによって常に反芻し立ち返っています。それは経営者を含む従業員間の高い信頼関係の構築につながっています。
6.働きがいが高い会社を作るには？
では、最後に、働きがいが高い会社はどのようにすれば作ることができるのかという話をしていきたいと思います。
6-1.働きがいが高い会社を作る上で注意したいこと
働きがいを高めたいのであれば
- 働きやすさ
- やりがい
という2つを従業員が実感できる組織を作り上げる必要があります。
その際にまず気をつけたいのは、他社の成功事例をそのまま真似て、トップダウンで改革を実行しないことです。
例えば、働きがいのある企業ランキングの大規模部門で1位を獲得している「シスコシステムズ」では「テレワーク」が推奨されています。
コロナ禍前から週1日程度テレワークを実施しており、今となっては、80%以上の社員が「月2〜3日以下の出社」を希望しており、実際に出社率は5%程度です。
社内の調査では
シスコで働くことを誇りに思う
と答える社員は96%にものぼるそうです。
このテレワークの推奨というのは「働きやすさ」を向上させるための施策である訳ですが、これを全企業が同じように真似れば、シスコシステムズと同じ結果が出るかというと、そうではありません。
というのも、企業によって
- 業種
- 仕事内容
- 組織課題
- メンバー構成
- モチベーション
- 業績
- 歴史や風土
など、あらゆる面が違うからです。
働きがいを高めていく上で意識したいのは
従業員自身が働きがいの高さを実感するかどうか
です。
なので、働きやすい環境整備を進めていくにせよ、意見を聞かず、トップダウンで強行して改革を進めるのではなく、従業員との対話を中心に進めていく必要があります。
6-2.全員型働きがいのある会社を目指す
2017年、GPTWは「働きがいのある会社とは何か？」という定義を変更しました。
というのも、従来の認定基準では、働きがいのある会社ランキングに選ばれている企業の中でも、従業員のほぼ全員が働きがいを実感できている企業もあれば、階層によっては働きがいを全く実感できていない企業もあったからです。
実際に、全員が働きがいを実感できている企業と階層によって働きがいに大きな差がある企業とでは、売上高成長率に3倍以上の開きがあったと公表しています。
では、全員が働きがいを実感できる組織はどのようにすれば作れるのか？
まず、重要なのは「メンバーのオーナーシップが最大に高まる組織構造を作ること」です。
先ほども説明した通り、オーナーシップとは
私は、状況を所有している、コントロールしている、変えることができる
という感覚のことです。
例えば、ある新入社員が
もっとテレワーク化を進めた方が仕事の生産性も上がって、生活の質も高まるのにな
と思ったとします。
オーナーシップが低い組織であれば、新入社員はその希望をそもそも口にすら出すことができないか、口に出したとしても
お前は新人なんだから、仕事を一人前にできるようになってからそんな口は叩け
と突っぱねられて、状況を変えることはできません。
人は誰もが「こう変わったらいいな」という希望を持っているのにも関わらず、自分の行動でその希望を実現させていくことはできないという環境に置かれ続けた時に、モチベーションは下がっていきます。
これがオーナーシップが高い組織であれば、
会社の生産性を高めて、従業員の働きやすさにも貢献するような新しいアイディアを提案してくれてありがとう。
とまずは称賛されます。
そして、その上で、実際に現実的な問題も含めて、それを実現するメリット・デメリットやリスクなどを話し合って、実現に向かっていきます。
まずは、こういった組織としての意思決定構造を持つことが非常に重要です。
「働きがいのある会社ランキング」に選出されている企業は、ほとんど例外なく、全従業員が様々な意思決定に参画することができているからです。
そんな組織構造を作るためには
リーダーの意思決定にメンバーが従う
という絶対原則の元、運営されるトップダウン型組織という枠組みを乗り越える必要があります。
というのも、トップダウン型組織では
- リーダー：計画・意思決定・指示・行動管理・結果責任
- メンバー：指示の実行
と明確に役割が分けられ、階層によって与えられている「権限・情報・責任」に差が生まれてしまうからです。
この「権限・情報・責任」こそ、オーナーシップの差です。
経営層やリーダー層はあらゆる意思決定に関与できるかもしれませんが、組織の大半を占めるメンバー層は様々な意思決定に関与すらできません。
そうなってしまうと、働きがいのある会社を作ることはできません。
そこでおすすめしたいのが「セルフマネジメント型」という組織構造です。
セルフマネジメント型組織とは
権限委譲を進めて、メンバーに任せても、最高の結果が手に入る組織
のことです。
セルフマネジメント型組織では、リーダーとメンバーの役割が
- リーダー：メンバーの意思決定と目標達成のサポート
- メンバー：計画・意思決定・自身の行動管理・結果責任
という風に変わります。
リーダーはメンバーを指示・管理で縛るのではなく、メンバーの良きコーチとなり、彼らが適切に意思決定をし、目標達成をできるようにサポートしていきます。
これを
いやいや、メンバーに意思決定を任せて、良い結果が出る訳ないじゃないか！
と思われるかもしれませんが、もちろん最初から全て任せていくという訳ではありません。
最初は
- 組織全体の大きな影響を与えない
- リテラシーが低くても適切な意思決定ができる
という領域から意思決定に参画してもらいます。
少しずつ意思決定可能領域を開放していく中で、メンバーはオーナーシップを取り戻し、意欲と主体性が自然と高まります。
また、リーダからのサポートを受けながら、意思決定の機会にも参画できるようになるので、時間が経てば経つほど、意思決定力と結果に対するコミットメントの意識が高まるようになります。
仕事の進め方も大きく変わります。
トップダウン型組織では、リーダーからメンバーに
この指定された期限と方法で、この基準に到達するように仕事を進めといて
と指示を出すだけだと思います。
それがセルフマネジメント型組織に変わると、リーダーがメンバーに指示ではなく
- 今回の仕事の目標はどう設定しようか？
- 期限はどれくらいだったら守れそう？
- その目標はどうやって達成しようか？
- リーダーから必要なサポートはある？
- 仕事の質を高めるためのフィードバックはいつに設定しようか？
という質問を通じて、メンバーが意思決定するような構造に変わります。
仕事で成果を出すためには、結果に責任を引き受けるというコミットメントの意識が重要であるということはよく言われますが、コミットメントは他人の強制ではなく、自らがするものです。
自分が「目標・方法・期限」などを宣言したのであれば、自然とメンバーは
自分が約束したことなんだからしっかりとやろう
というコミットメントの意識が自然と芽生えます。
ここまでの話を聞いて、そんなセルフマネジメント型組織が本当に実現させることができるのかどうかを疑問に思う方もいるかもしれませんが、実際に国内の企業でトップダウン型組織からセルフマネジメント型組織へと移行して
- 単月売上過去最高1300万円から2000万円にUPし、平均離職率30%を超える業界で離職率3%を実現（歯科医院）
- 売上昨年対比150%を達成し、採用コストが1500万円から400万円に（化粧品メーカー）
- 年間売上目標達成率が80%から150%に大幅アップし、営業の成約率が20%から40%へとアップ（動画制作）
- 従業員一人当たりの平均売上が過去最高になり、3年以内の新卒離職率が50%から3%にダウン（コンサルティング）
- 半年間で離職率が17%から0%へとダウンし、経営者の意思決定率を100%から60%に下げながら、1500万円の売上アップ（事業プロデュース）
というように、業績だけでなく、働きがいの面で大きな成果を上げています。
このセルフマネジメント型組織への移行が進めば、メンバーは適切な意思決定と目標達成能力が高まっていくので、いちいちリーダーがメンバーを指示・管理しなくても、組織が上手く回るようになっていきます。
トップの意思決定率を下げながら、業績は過去最高、離職率は過去最低を更新していくことができるのです。
このセルフマネジメント型組織を作る方法は「セムコスタイル」というメソッドとして体系化されており、日本を含む世界12カ国で普及し、従業員数10名以下から3000名を超える、あらゆる業界の企業に導入されています。
このセムコスタイルについて詳しく知りたいという方は「セムコスタイルとは何か？業績と働きがいが飛躍的に高まる組織の作り方を徹底解説」という記事も併せてご覧ください。
7.働きがいのある会社を作りたいすべての方へ
今回の記事では「働きがい」についての基礎知識について様々な角度でお伝えしました。
ぜひ、今回の記事を読んで、自社の組織運営を見直すきっかけにしていただけると幸いです。
またこの記事で紹介した「働きがいのある会社を作る方法」に関して、もっと深く学んで実践していきたいと思われた方は、私の公式LINEアカウントで配信されている無料の動画セミナーをまずはご覧ください。
この動画セミナーでは、
- 平均成長率年間147%、離職率2%、就職人気企業ランキングNo.1を実現した！次世代型組織の作り方
- 単月売上過去最高！離職率3%を実現した歯科医院のコンサルティング事例解説
- 採用コストが1500万円から400万円に下がった化粧品メーカーのコンサルティング事例解説
- 年間の売上目標達成率80%から150%にまで大幅アップした動画制作企業のコンサルティング事例解説
などを解説しています。
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